Sonho Grande - resenha crítica

Um time forte para um sonho grande

Como poderia ter acontecido? Três brasileiros - nenhum deles era rico ou possuía alguma herança - fundaram uma pequena empresa no mercado financeiro nos anos 70.

Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira hoje são donos de marcas conhecidas no Brasil e no mundo, como Budweiser, Burger King, Lojas Americanas e Kraft-Heinz.

Tudo isso começa com a criação de um time forte. Para os três membros da nossa história, o segredo foi sempre contratar talentos de alto potencial. Desde quando Jorge Paulo Lemann fundou seu primeiro negócio, criou um mantra de contratação, chamado de PSD, que significa:

• Poor (pobre);
• Smart (inteligente);
• Desire to get rich (desejo de enriquecer).

Na prática, o perfil buscado por eles era de gente jovem, inteligente e ambiciosa, que buscava uma empresa onde pudesse crescer, realizar-se e ganhar dinheiro. O trio sempre valorizou o trabalho de forma impressionante e buscaram pessoas que também colocavam o trabalho em primeiro lugar.

O Banco Garantia era um banco de investimentos que, desde o início, sempre valorizou profissionais workaholic, que passavam o dia inteiro em suas mesas no escritório da empresa.

No mercado financeiro, existe uma cultura de chegar cedo e sair tarde e, no Garantia, sobreviviam apenas aqueles que aceitavam deixar de lado as questões pessoais para perseguir uma carreira de alto crescimento.

Para atrair e reter estes talentos, eles se guiaram pela meritocracia, um sistema onde as pessoas cresciam e eram promovidas por suas realizações e contribuições para a empresa.

Lemann, que estudou em Harvard, percebeu por lá que esse era o modelo de empresa que ele queria construir. Eles perceberam cedo que, sem equipe, ninguém consegue construir uma empresa realmente grande.

Além disso, treinar e manter gente boa é um esforço constante e permanente de todos eles, em todas as suas empreitadas. Para o trio, diplomas, títulos e uma ampla experiência prévia não são necessários, desde que a empresa seja capaz de prover o treinamento adequado e disponha dos recursos necessários.

O investimento em treinar e capacitar profissionais de alto potencial acaba compensando a falta de experiência se o candidato realmente se dedica e quer aprender.

A meritocracia e o ganho variável

Apesar de o Brasil não ter uma cultura de salários com ganhos variáveis na época, a equipe optou por seguir este caminho para reforçar sua crença no modelo meritocrático. Os salários em suas empresas eram baixos, mas os bônus variáveis por performance eram extremamente agressivos.

Em seu modelo, sempre havia bônus gordos para quem performava excepcionalmente e isso fazia com que todos se sentissem donos da empresa. Quando o profissional se sente dono, ele dá o sangue para fazer a empresa crescer como se fosse dele.

Por isso, além da compensação variável, o trio também adotou a premiação com ações, ou seja, quem se destacava realmente se tornava sócio, dono do negócio. O Banco Garantia foi uma das primeiras empresas do Brasil a oferecer sociedade para que os melhores funcionários se tornassem sócios do negócio.

Um modelo para garantir o melhor time sempre

Jack Welch (na época CEO da General Electric) adotava um modelo chamado Modelo 20-70-10. Ele funciona da seguinte maneira: anualmente a empresa premiava os 20% melhores funcionários, mantinha em seus quadros os 70% dos funcionários medianos e demitia os 10% piores.

Obviamente, a sociedade se espantava com o alto volume de pessoas demitidas todos os anos e alguns achavam o modelo cruel. Mas quem ficava na empresa gostava da cultura de avaliação constante, justa, com critérios de avaliação claros, em que cada profissional sabe exatamente o que está fazendo pela empresa.

Quem entrega mais sempre tem segurança e quem está performando mal sabe o que precisa fazer para melhorar sua capacidade e se desenvolver. O trio sabia que, para realmente construir um gigante do capitalismo global, precisariam de gente boa e, para tal, deveriam cortar aqueles que não eram bons o suficiente para a empresa.

A demissão deles era considerada também uma forma de alertar que estas pessoas estavam na empresa errada ou mesmo trabalhando no mercado errado, para que, assim, pudessem se lançar em direção a novos rumos profissionais.

De certa forma, com a avaliação constante, o funcionário nunca era "surpreendido" com uma demissão e ficava claro o que precisava fazer caso realmente quisesse continuar.

O trio sempre focava em deixar bem claro a visão do negócio, baseada em uma liderança forte, que sonhava grande, corria riscos e sabia agir na hora certa, além de criar um ecossistema onde as pessoas sabiam o que precisava ser feito para prosperar.

Simplicidade e informalidade

Pelo fato de terem começado a empresa do zero e começado de forma humilde, a simplicidade era cultivada pelo trio. Raramente usavam terno e gravata. Eles preferiam ir trabalhar de jeans, vestidos de maneira simples. Sempre valorizaram também a frugalidade.

Enquanto as grandes empresas tinham carros luxuosos, motoristas, jatinhos e davam viagens de primeira classe para seus executivos, o trio sempre cortava este tipo de gasto. Se alguém precisava viajar, era na classe econômica.

Em seus empreendimentos, nunca tiveram grandes luxos ou criaram coisas apenas para impressionar clientes, acionistas ou o próprio mercado. O foco era na frugalidade e redução de custos para aumentar o lucro, pois só assim se maximiza o valor do acionista.

Para Lemann, a idade, a experiência ou cargo das pessoas não lhes davam privilégios especiais e tudo era medido conforme o desempenho das pessoas. Eles também acreditavam que, com menos hierarquia, a empresa ficava mais rápida e ágil, portanto mais competitiva.

Quando eles compravam uma empresa, derrubavam as paredes que separavam as salas da diretoria e criavam áreas comuns de trabalho, andares inteiros abertos, onde as pessoas dividiam suas mesas.

Não tenha medo de copiar o que funciona

Uma das regras de ouro do trio é nunca reinventar a roda. Se algo existe, funciona e resolve o problema apresentado, não faz sentido investir tempo e recursos buscando uma nova solução. É preciso copiar o que funciona. O próprio modelo 20-70-10 foi copiado de Jack Welch e funcionou perfeitamente para a empresa.

Com um time de talentos, é necessário criar um sistema que permita que a empresa cresça rapidamente. Em todas as empreitadas, o trio usava os mesmos conceitos que levaram o negócio anterior ao sucesso. Felizmente, isso comprovadamente trazia resultados muito positivos.

O sistema criado pelo trio se baseava em 3 pilares. Meritocracia, fluxo de caixa em dia e uso de métricas para melhoria contínua. Quando compravam uma empresa, aplicavam estes 3 pilares. Após uma aquisição, no primeiro ano, eles focaram em realmente entender o negócio, sem introduzir grandes mudanças.

A simplicidade de um sistema replicável é essencial para que as empresas prosperem e tenham grandes resultados. Agora que chegamos na metade da leitura, vamos nos aprofundar em alguns elementos centrais para o sucesso no mundo dos negócios.

Crie uma cultura positiva entre os sócios

Para o trio, para que uma sociedade funcione tão bem por décadas, é preciso buscar sócios que tenham perfis complementares, diferentes, mas que ostentem valores comuns que os levem a seguir na mesma direção. Os estilos podem ser diversos, mas a visão deve ser única.

Além disso, no relacionamento entre sócios, não pode haver brigas de ego. O mérito de vencer é de todos e não vale a pena lutar por créditos e sim pelo resultado para o negócio. Se existe alguma diferença entre sócios, o melhor caminho é sair do negócio.

Incentive o risco

Ter uma empresa que assume riscos é importante para quem busca obter resultados fora da curva. O trio sempre valorizou pessoas que tomavam a iniciativa e corriam riscos, nunca os penalizando por buscarem algo novo e arriscado com alto potencial.

A autora conta a história de quando Carlos Brito, CEO da Inbev, decidiu comprar a Budweiser. Para a empresa, ele não seria penalizado se o negócio desse errado, mesmo sendo um negócio de mais de $50 bilhões. No recrutamento, as empresas sempre optavam por pessoas que tinham perfil de correr riscos calculados.

Cultura de crescimento

Uma empresa precisa ser capaz de crescer sempre, para ser capaz de dar maiores oportunidades de crescimento e distribuir mais riqueza aos seus funcionários. Para crescer, é necessário ter ganhos de escala.

A escala permite que as empresas consigam comprar a custos reduzidos, negociar melhores condições de pagamento e ter mais opções de fornecedores. Eles se pautavam por nunca deixar dinheiro demais parado em caixa, sempre o colocando para trabalhar pelo crescimento do negócio.

A cultura do trio também não operava sobre a premissa de pagar dividendos em um volume que deixasse os sócios acomodados. É preciso manter a atitude sangue no olho e algum incômodo que leve em direção ao crescimento.

Aquisições de rivais e novos negócios

Se a empresa está com dinheiro demais parado no caixa, é necessário olhar para novas oportunidades de começar novas linhas de negócios ou comprar outras empresas. Um exemplo interessante: quando a empresa comprou e revolucionou a cultura da Brahma, foi para cima do seu maior competidor, a cervejaria Antarctica.

Eles também compravam empresas para dar novas oportunidades a seus melhores colaboradores, afinal, se não o fizessem, profissionais talentosos poderiam ficar parados na carreira e sair do negócio.

Quando compravam novas empresas, mandavam seus melhores funcionários para assumir novos cargos e implantar a cultura. Por isso, a atividade tão intensa do trio em comprar novas empresas na última década.

Investimento em educação

O trio nunca se importou com títulos ou com as universidades de onde vinham os talentos, mesmo havendo Lemann estudado em Harvard. Porém, com o passar do tempo, o trio viu uma necessidade de capacitar melhor seus colaboradores e começou a pagar cursos MBA e especializações para seus funcionários no exterior.

A prática foi amplamente adotada e ajudava a reter os funcionários quando eles concluíam estes cursos e retornavam para o grupo. A cultura de recrutamento da empresa, gradualmente, também foi abraçando a educação, escolhendo os melhores alunos das faculdades para trazê-los para sua empresa.

Hoje, o trio tem grande envolvimento com programas educacionais no terceiro setor e universidades. Eles fundaram a Fundação Estudar, que oferece bolsas no exterior para alunos de alto potencial e participam ativamente da Endeavor, uma ONG que fomenta o empreendedorismo em todo o mundo.

Notas Finais

A história do trio brasileiro é fantástica, por mostrar que, com uma cultura certa, pessoas certas, disciplina financeira e meritocracia, é possível conquistar mesmo os sonhos mais audaciosos.

Além disso, crescer é importante, pois desenvolve as pessoas e permite que você entenda seus padrões e crie sistemas replicáveis para crescer ainda mais no futuro.

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